整个山西省新闻界都知道陈川平是个很低调的人。所以，尽管近年来太钢作为山西经济结构调整“1311”项目的龙头企业，发展日新月异，在国内外也日渐声名远扬，但是统帅这个10万大军的一把手却鲜为人知。
2005年1月26日下午，在我与陈川平长达3个半小时的谈话过程中，他始终不肯谈他个人。他说，我个人没什么好写的。你也看见了，就这么个普通人。
1982年，陈川平毕业后到太钢机械厂实习。这个话不多、爱好多、能吃苦、肯钻研的学徒工给老工人们留下了深刻的印象。
一位姓李的退休工人回忆起这个当年的学徒时，神情中充满了慈爱。他说：“当时他也就20来岁吧，很朴素，就一双大头皮鞋和一双球鞋倒腾着穿。爱好广泛、精力充沛，工作之余除了学外语，就是下围棋、下象棋、打乒乓球。他的思路很广，能力也强，而且有恒心，能吃苦，只要是他想干的事，就一定要干好。”
20世纪90年代初期，注氧冶炼技术已经在全国冶金行业普遍推广，不仅比人工吹氧缩短了冶炼时间，提高了劳动效率，而且强化了冶炼强度，提高了钢的质量。当时太钢限于厂房和设备条件，多年一直没能采用注氧技术。
陈川平到任之初，3个月基本上没开口，每天不是看书，就是静静地围着冶炼炉一遍又一遍地转、看。
有一天，在和工人们一起吃晚饭时陈川平突然开口了：“氧枪不拔出来行不行？”
虽然惊愕，但同事们马上领会了他的意思。随后，经过测试，用关闭氧气后适当添加氮气防止氧枪熔化的办法把气枪保留在冶炼炉内，太钢第一炼钢厂在太钢率先实现了平炉顶吹氧炼钢。
陈川平的这一发明创造，不仅给当时的太钢冶炼炉送进了冶炼氧气，也给沉寂多年的太钢技术研究吹进了一股清新的氧气，圆了太钢几任厂长没有完成的梦想。
在一钢厂的两年内，陈川平通过严格管理制度，大胆进行一系列技术改造，改善职工生产生活条件，很快使原先在太钢排在倒数一二名的第一炼钢厂变成了先进厂，进入太钢综合评比第4名。
1995年底，陈川平从生产处长升任销售副总经理。他既懂生产又懂销售，看着已经蓬勃兴起的民营企业有钱却从太钢订不上货，而“国企”从太钢拿走货又不给钱，使太钢陷入了没有赢家的“三角债”大战中的局面，久久不能释怀。后来，他提出了一个非常经典的理论：太钢一定要跟有钱人打交道。他说，民营企业也是我们社会主义的合法企业呀，它有资金，需要钢铁，而且能把我们的钢铁变成高附加值的产品，它们理应成为我们的战略合作伙伴。
随后，他又通过广泛的调查研究，对太钢的营销模式进行了创新。1997年到1998年，在形成了成熟的价格管理体系的基础上，陈川平提出了“定点定量协议销售制度”，要“按照合同生产、销售”。同时，太钢还建立了与之配套的“推销员责任制度”，按规定，谁推销的产品多，谁拿的钱就多。
正是在“定点定量协议销售制度”和“推销员责任制度”的影响下，太钢完成了从计划到市场的艰难转变。
建设全球最具竞争力的不锈钢企业，必须以培育先进的企业文化为基础。近年来，太钢逐渐形成了以“李双良的主人翁精神”为核心内容的企业精神，“以人为本，用户至上，质量兴企，全面开放，不断创新”的核心价值观得到了广大员工的普遍认同。
2002年8月，太钢不锈钢股份公司和冷轧厂有276吨不锈钢冷轧薄板和冷轧硅钢板没有达到合格的出厂标准。陈川平果断决定，实践“不合格产品不出厂”的诺言，当众销毁这批不合格产品。
消息一出，震惊四方。虽然太钢在此前一年就做出过这样的承诺，但事到临头，大家都不愿相信这是真的。销售人员坐不住了，这些产品虽有缺陷，但按废次品卖出去，也能减少一部分损失。长期围着太钢专门经营废次材的小老板们也坐不住了，经营废次品比经营正品利润空间还大，他们一个个托各种关系找上门来。但陈川平不为所动。
8月24日，在太钢加工厂不锈钢工段打包机现场，12支氧枪同时点火，276吨不合格钢材瞬时被蓝焰包围。在现场干部职工心疼的泪光里，太钢“质量兴企”的形象开始崛起。
2004年上半年，太钢不锈钢冷轧厂奖励不合格产品为零的8个班组，陈川平看到这个消息后，意识到这是一种非常正确的方向，他专门就此事做了一次批示，要求太钢各级管理者进一步解放思想，重奖重罚，奖励决不要吝啬，处罚决不要手软。
他把太钢的质量问题分为三类，一是技术难度很大的，这类问题要靠“外脑”帮助解决；二是有一定技术难度的，只要加大力度就可以攻克；三是没有什么技术难度，是质量意识差、管理不严、马虎操作造成的，是最最不应该发生的。
2003年，太钢对主要厂（矿）一线职工分期分批进行军训，其中包括厂处级干部，也包括公司的全部党政领导。
一个企业，怎么会想起搞军训呢？说起这场军训，还得从陈川平“受刺激”的故事说起。有一次，一位客户在电话中对陈川平细诉衷肠，讲到太钢的产品质量不理想，讲到太钢国内的竞争对手某兄弟企业哪些哪些方面比太钢强；讲到太钢的企业文化建设，职工的精神状态等等。陈川平听了，对公司目前的生产、经营和文化建设进行了认真的审视和思考。他想，企业的竞争力和军队的战斗力一样，太钢在进步，对手们也在进步，进步慢了就是退步。太钢职工应该树立报国思想，干一行、爱一行，各行各业把自己的事做好，才能增强国力、增强国防。陈川平最终决定，在公司进行全员大军训。
2004年初，太钢召开2003年度劳模大会，当老劳模李双良胸前挂满金光闪闪的奖章健步走上主席台时，台下本应立即响起的热烈掌声被一部分人的窃窃私语或发笑声所代替。
这件事情引起了陈川平的重视和思考。这种“掌声寥寥”的景象刺激了他，他又联想到日常耳闻目睹到的一些事情：太钢作为一个开放的企业，来访的上级领导和国内外宾客比较多，客人到车间参观时，有的员工表情冷漠，对客人缺少应有的热情；有的还对客人围观，缺乏应有的礼貌。
陈川平说：“这些看起来虽然都是些小事，但却从一个侧面反映出了员工的素质。小事也代表着企业的形象，小事也与实现我们的战略目标密切相关。”
之后不久，太钢开展了一场声势浩大的“建设最具竞争力的企业要从小事做起”的全员大讨论。期间，董事长千元嘉奖保洁员的故事在太钢引起了很大反响，进一步把“从小事做起”大讨论推向深入。
太钢机关办公主楼是该公司的生产经营调度指挥中心，这里的卫生状况及员工的工作态度、精神面貌是展示企业形象的窗口。以前，太钢曾花钱对机关的办公环境进行过改造，但由于管理不善，面貌没有多大改观。后来太钢新兴实业公司承担起了主楼的保洁工作，两年来，6名清洁员每天凌晨5时准时开始清扫，并保持每隔一小时清理和擦洗主楼卫生间和走廊一次，决不让地上、墙上有一点灰尘。两年来，她们日复一日、年复一年地坚持把这样最简单的事情做好，赢得了员工和客户的高度评价。
陈川平说：“岗位没有高低贵贱之分，只有用心与否、干好干坏之分。能把看似简单的事情做好就是不简单，就应该受到人们的尊敬。如果太钢的职工都有这6名保洁员那样的责任心，太钢何愁不能建成全球最具竞争力的企业？”
“从小事做起”大讨论的开展，使太钢每一位员工都激发出饱满的激情和热情，在太钢广大干部职工中形成了遵章守纪、令行禁止的工作作风，培养了员工的道德自律精神。
一天，太钢东山白灰矿在出灰时，炉内出现异响，经检查发现筛条折断了8根，但在现场只发现了7根，另一根肯定是混入白灰当中了。白灰工段的当班班长邓斌峰硬是打电话截回已出厂的白灰车，把10多吨重的灰罐卸下来，一点一点地筛查。经过4个多小时的寻找，终于找回了那根筛条。
陈川平说，企业管理的最高境界应该是无为而治，要想达到无为而治，其基础应该是有相对完善的企业文化，并且得到每一名员工的高度认同。对太钢来说，企业文化的切入点就是从小事做起，提高企业的执行力。
太钢在实现建设具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢企业，进而建成全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标的过程中，坚持以技术中心和培训中心为依托，抓住科技进步和人才战略这两个重要环节，使之成为推进战略目标实现的开路先锋。
陈川平任董事长后不久，便多次到太钢技术中心(即以前的钢研所)和职工教育培训中心考察。在看到办公条件和一些设施比较简陋后，陈川平向大家道歉。他说，技术中心工作环境不尽如人意，科技人员的待遇提高缓慢，公司有很大责任。随后，他提出重建技术中心和培训中心。
