红云烟草（集团）有限责任公司负责人说过一句话：“企业的合并重组不是简单的1+1=2，也不是简单地取消企业法人资格。联合重组必须使资源得到有效整合，以实现资源的优化配置和充分利用，通过优质资源向优势品牌的集中，增强企业的核心竞争力，从而提高企业的效率和效益，达到1+1＞2的效果。”

    如果把物资采购中心或者原料部比作卷烟工业企业从做大到做强的护航者，那么营销中心与技术中心就应该算是直接面向市场、开疆拓土的先锋战士。事实上，在红云集团一年多的运行过程中，无论是营销中心的整合还是技术中心的整合，都确实收到了1+1＞2的效果。左手营销，右手技术，双剑合璧的强大力量，让红云集团在“做强”的道路上走得格外稳健。

　　营销整合：管理前移 效率提升

    采访的时间一推再推，最后记者还是没能采访到红云集团营销中心的几位负责同志。“他们实在太忙了，现在都在销区衔接下半年的计划。”集团发展改革部的同志向记者表示歉意。

    营销中心办公室负责同志向记者简要介绍了营销中心的整合情况：营销中心是集团最先整合并正式运作的部门，原昆明、曲靖、会泽和春城四厂营销人员全建制上划到营销中心，中心设办公室、市场管理部、计划管理部、海外市场部（现已撤销，另设立卷烟储运部）及十个驻外营销部，实行扁平化的组织架构模式，将管理阵地前移，及时了解商业公司和零售环节的需求情况，及时沟通反馈。

    根据集团整体发展需要，结合对市场和集团实际情况的把握，营销中心制定了一个整合模式，或者说是工作方针，即“管理前移、贴近市场、快速反应、提高效率”。根据这一方针，营销中心自成立之初就非常注重工作思路的统一、配套措施的完善、内部管理的跟进和执行落实的到位。去年5月以后，营销中心的各个营销部在所辖地区相继设立了有集团统一形象的驻外办公场所，让各营销部经理带领团队纵观全局，发挥自己的主观能动性，根据实际情况有效利用资源，实现管理前移。而“快速反应、提高效率”则拥有两层含义：其一是在外的营销部要对市场和商业公司的需求快速反应，提高效率；其二是中心内部各部门服务要加强衔接，各部门要为营销部提供快速优质服务，营销部也要把信息及时快速地传递给中心，便于中心决策和各个职能部室配合。

    营销中心的同志还告诉记者，整合前营销中心的员工们主要对3个方面的问题存有顾虑：员工的思想和行为能否统一；业务流程如何根据市场和集团实际进行重整和再造；集团品牌能否更好地被市场认可并取得不断发展。

    事实上这3个问题并没有真正困扰红云人。红云集团成立之初，总裁朱绍明就强调这样一个理念——“上上下下红云人，里里外外大和谐”。他要求所有员工说“红云话”，办“红云事”，做“红云人”。在统一思想认识的基础上，营销中心明确了各部室的工作职责和所有业务流程，解决了流程安排问题。由于思想高度统一、制度健全、流程配套，品牌发展和市场拓展问题也就迎刃而解了。

    营销中心计划信息部相关负责人认为，集团实行营销整合后，由于可使用的资源规模优势更突出，可调控范围更大，资源的利用效率也得到了提高。“原来的昆烟生产规模是130多万箱，曲烟是100多万箱，在全国市场各有优势，营销方式上也是各有特点。整合后市场存量增大，可调控配置资源量增加，重点市场的投入力度更大，各方面资源向重点品牌的倾斜也更为突出。另外还可以实现优势互补，营销上可以更加成熟。”该负责人一边介绍一边举了个例子，“‘云烟（如意）’去年推出后，当年销量即达到42000箱，充分表现出营销中心强大的品牌推广能力。”

    技术整合：四个统一 资源共享

    红云集团技术中心办公室副主任王坚告诉记者，红云集团成立之后在第一时间启动了技术中心的组建工作，进行了组织机构重组、人员结构优化、技术标准统一以及软硬件的研发资源整合。在人员方面，除原昆明卷烟厂技术中心的60人全建制划转之外，红云集团还从曲靖、会泽卷烟厂和昆烟分厂抽调了24名优秀的技术人员充实到技术中心队伍中。在机构设置方面，红云集团技术中心本部按专业细分，设置办公室、产品研究开发室、原料研究室、辅料研究室、生理生化研究室、工艺技术研究室和检测中心，并在曲烟设分中心，在会泽卷烟厂和昆烟分厂设技术监督科，作为集团技术中心的派驻机构由中心本部实行垂直管理（这些派驻机构仅履行各生产厂卷烟成品检验、卷烟辅料检验、工艺管理与控制的职能，不再承担产品开发任务）。技术中心总监由红云集团副总裁武怡兼任，这也反映出红云集团对技术创新的重视程度。

    完成了组织机构设置之后，红云集团技术中心随即对各生产点技术部门进行梳理，由技术中心统一进行管理职能划分、机构职能设置、工作职责界定，以理顺部门关系，明确组织目标，简化业务流程，并根据“四个统一”的标准（即统一卷烟产品研发、统一原料研究和资源调配、统一技术资源管理和调配、统一科技管理及重大项目科技攻关），对集团现有品牌的市场竞争能力、市场发展空间、产品风格特点等进行研究分析，从品牌价类定位、价格梯次设计、产品技术含量、现有资源配置等各个方面进行综合考虑，以“增强品牌核心竞争能力”为宗旨，吸纳原有标准优秀技术成果，实施技术资源整合。

    在此基础上，红云集团还迅速开展了建章立制工作，出台了《红云集团技术创新管理制度》，作为集团18个基本管理制度之一，树立技术中心在集团科技创新工作中的核心地位，以增强集团自主创新能力。

    武怡认为，技术中心的最终目标就是为企业创造更多的经济效益。因此，技术资源整合后，原来企业技术部门开展工作时存在的资源分散、专业化程度不高、产品研发各自为战、重复投入、重复研究等现象得到杜绝。技术研究成果和技术资源可以在整个集团范围内实现资源共享。这一改变令技术中心在过去一年中收获颇丰：2006年，技术人员进行了“福（平安）”、 “钓鱼台”（94mm，6mg）等新产品的研发，完成了“云烟（吉祥）”、“云烟（软如意）”、“红山茶（软）”的研制工作，其中“红山茶（软）”为集团成立后技术人员首次联合研发产品。技术中心还完成了混合型卷烟(5mg、10mg)等出口卷烟产品的研发任务，作为产品储备。

    此外，技术中心去年还申报了8项发明专利和1项实用新型专利，而过去昆明、曲靖两厂一年只能申报两三项发明专利，其他多为实用新型和外观设计。

    ２００６年，红云集团经济运行成绩斐然。但是，红云人仍不敢有丝毫懈怠。营销中心王海波的话或许可以代表红云人共同的心声：“我们不断强调危机意识，自我纵向来比，我们是有很大的发展，但横向比，随着联合重组的推进，很多工业企业也在逐步做强。我们必须看到自己的不足，找出还能做得更好的地方，以实现集团整体更好的发展。” （完）