2005年，红云集团实施战略重组。此后，一个由多家独立经济实体合而为一的大型烟草企业诞生了。作为中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点。这家集团的企业管理水平面临诸多要求和更高挑战。

    “企业发展·短期靠产品，中期靠品牌·长期靠文化·企业文化本质上是企业适应社会化大生产和市场经济的一种管理思想和管理模式。”因为红云人始终相信这一点，才使得和谐的企业文化与先进的管理理念，成为重组后企业发展的持续动力。

　　尝试与速度

    众所周知，红云集团有两大核心企业——原昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂，而且都是强势企业。集团重组之后，必须进行人心、管理、思想的融合，而融合的根本是文化的融合。基于这一点，2005年12月，红云集团提出“和谐红云”的企业文化建设目标，将“和谐、创新、超越”视为红云集团的核心理念和企业精神，力建“红云文化”。
    
    在集团企业文化建设过程中，最见成果的，当数集团提出的“全员参与”。“全员参与”让每一位职工都能在一个适合发挥自己才干的环境里，充分施展才能。这是作为大型国有企业的红云集团，第一次打破了以往企业文化建设“先搭建体系再宣传推广”的框架，树立“企业文化大家建”的意识。与此同时，企业在不同阶段充分发挥各职能部门的特点，引导职工参与企业文化建设。

    事实证明，这种做法既尊重了职工的首创精神，能够通过集思广益、群策群力、全员共建而产生强大的凝聚力，同时又将文化管理与发展战略，自主创新等工作紧密结合，在技术、管理、营销等方面做出更多的有益尝试。

    物质、精神，制度，成为探索有自身特色企业文化建设体系的主要依托，也使“和谐红云”这样一个主旋律有了唱响的可能。

    尝试是第一步，速度就是第二步。当那些有益的尝试开始渐渐显露出成效的时候，加快文化融合的决策变得越来迫切。

    2006年初，红云集团进行了历时6个月的思想大讨论和主题实践活动。同时，他们开始积极在企业中构建“上上下下红云人、里里外外大和谐”氛围，力图在兼容并蓄中统一企业理念，塑造共同愿景，进一步加快文化融合。

    大讨论和“红云之星”等一系列评选活动的实施，使企业在形成符合集团发展的愿景、使命，战略以及管理，品牌、行为等层面，都逐渐形成了具体的理念依据。

    2007年，是红云集团的企业文化宣传年。他们将这一年的工作，归纳成了“五个一”：

    组建了一支专兼职人员为骨干的企业文化内训师队伍，开展企业文化宣贯全员培训；建立了一个丰富的企业文化建设案例库，集中展现企业文化理念体系的内涵；建立了一套企业文化机制和平台，形成企业文化长效机制；开展一系列主题实践活动，营造企业文化宣贯氛围；树立一批企业文化宣传典型，并逐步推广。

    变革与创新

    按现代企业制度成立大型卷烟工业集团，红云集团是中国烟草行业第一家。这种跨越，需要企业进行管理方式和经营机制上的重大转变。作为“第一个吃螃蟹”的企业，红云人也很清楚企业规模的扩大，必然要求管理素质和管理能力上的提升。更重要的，企业必须考虑如何避免机构臃肿，效率不高、运转不畅等“大企业病”。

    摆在企业面前的，是人力资源问题，是用工制度问题，是如何精简统一，扁平高效以及如何协调各种关系的问题。

    变革，一触及发，红云集团“四统一”也应运而生。

    四统一，是国家烟草专卖局对重组企业在资产、品牌、采购、销售等方面的管理原则。红云集团在此基础上，实施了自己的管理策略。

    统一资产。集团统一经营所持有的法人财产，实行资产统一管理、统一经营；对生产厂实行统一核算，统一申报纳税对其他企业进一步理顺产权关系，行使资产管理权和投资收益权。
　
    统一品牌。卷烟品牌作为企业资产由集团统一管理，统一产品研发。根据市场需求和订单，分品牌规格下达生产计划，各生产厂组织生产，保证质量，降低消耗，节约成本。

    统一采购。根据品牌发展规划和年度生产计划，集团统一组织编制原料、材料、烟机及零配件的需求计划，统一采购，统一货款结算。各生产厂负责接货、入库验收和仓储管理。

    统一销售。集团负责品牌宣传策划、市场开拓培育、货款回收等，统一管理营销队伍，进行奖罚考核。各生产厂负责卷烟的仓储运输。

    现在看来，这至少说明，红云集团从一开始进入了作为一个集团的正式运行状态。他们将财务、研发，采购、营销四个方面的工作全部剥离出来，实行统一管理，所有对外的活动都统一实施。同时，集团建立了统一的生产管理中心、技术研发中心，物资采购中心和市场营销中心，并相继完成资产管理顺、企业管理体制调整、内部机构设置、资源优化配置、财政税收调节等一系列工作。
    
    这也是极具红云特色的管理模式，曾被外界称为“母合优势”。
    
    扁平化，对于重组企业来说，绝不仅仅是一个时髦的词汇，它更是一种艰难的抉择与战略推进。
    
    红云集团管理扁平化，强调“行动的集团总部”。一方面，集团总部设置了4个中心、11个部室，努力提高集约化、专业化水平。企业对人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管等18项管理制度及90多个相关规定和实施细则进行了及时修订。使企业各部门之间的工作关系更明晰，工作接口和流程更顺畅。
    
    一个紧密协同的扁平化管理组织结构就这样形成了。
    
    与此同时，企业还设置跨部门委员会或领导小组，如安全生产委员会、宣传策划领导小组、招投标领导小组、薪酬管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会等，实现业务流程再造、资源整合配置与业务协同之间的有机结合，目的是提升集团的整体运营绩效和发展潜力。

　　人才与管理
    
    烟草行业的竞争，说到底是人才的竞争，有了人才，就有了发展的基础。红云集团的人才文化，具有鲜明的特点，概括起来就是“三让三不让”和“三留人”。
    
    三让三不让，即让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜。“三留人”则是事业留人、感情留人和待遇留人。
    
    和谐宽松的人才机制氛围，让红云集团培养出一批优秀人才，并成为企业高速健康发展的中流砥柱。
    
    合理的人才观，一方面使得红云集团的选人用人机制不断完善。比如，对干部的选拔采用”公开选拔、竞争上岗”的办法，完善选任制，改进委任制，规范考任制，推行聘任制。另一方面，健全了分配激励机制。企业将收入分配政策向关键岗位及优秀人才倾斜，最终体现出的是“一流人才、一流业绩、一流报酬”。
    
    “以人为本”，将企业发展与员工个人发展结合起来，企业在追求和谐发展的同时，关注员工需求，提供畅通的晋升渠道，建立科学的奖惩制度，使员工更主动地在工作中执行融入企业文化中，也在根本上解决了企业决策可能带来的员工反感与抵触。
　
    这是红云和谐的“文化管理”精髓所在。

　　核心与超越
    
    在国内卷烟外包装大多采用红色、金色、黄色、白色的时候，红云集团的“云烟印象”却大胆采用了棕色外观、棕色烟支。这成为中国第一支棕色卷烟，而且一上市就受到消费者的喜爱和追捧。
    
    卷烟的技术创新，来自干科技人员的努力与智慧，企业一边充分调动他们的积极性，为培养优秀人才创造便利条件。同时，企业在建立激励机制方面，出台了一些有利于企业技术创新的优惠政策，如实施“课题津贴”，使科技人员通过知识劳动提高自身所得，在企业技术创新活动中实现自身价值。
    
    “在红云，可以说从原料、生产、销售各个环节的员工都有参与研发的意识，每个团队都是我们技术中心的‘后援’。”
    
    显而易见，在今天的市场竞争中，谁拥有的新技术多，谁就真正掌握了确保产品差异化的关键。红云集团重组后，迅速组建了集团技术中心，将原来各生产厂家的主要技术资源整合到集团技术中心，短时间内开发出“云烟”（如意），“云烟“（吉祥）和新品红山茶三个新产品。其中，新品红山茶由原昆明卷烟厂和原曲靖卷烟厂的技术人员共同研发而成，融合“春城”和“吉庆”两个产品的吸味特点，成为真正意义上“红云制造”的新产品。
    
    红云集团的实践已经证明，通过技术创新，拥有自主知识产权核心技术和关键技术的产品，能够持续提升品牌竞争力，并保持和强化品牌的市场优势。（完）